Dr. Philippe Pinton, Senior Vice-President, Global Head of Research and Medical (GRM*) - Ferring Pharmaceuticals
Dr. Philippe Pinton has over 25 years’ experience in the Pharmaceutical Industry across Research & Development and Medical Affairs, in Asia, Europe and the USA, in major pharmaceutical companies, as Eli Lilly & Company, Novartis and Takeda.
He has also developed his own entrepreneurial skills by founding and leading Japan based companies dedicated to healthcare consultancy and to arts.
He received his MD., MSc., and PhD., degrees from the Universities of Lille and of Paris, and his executive MBA from the HEC business school (France). Prior to joining the Pharmaceutical Industry, he has been a resuscitation ward hospital practitioner. He has authored about 150 manuscripts or abstracts in peer-to-peer medical journals or scientific congresses. He is a board member of healthcare start-up, academic society and scientific journal.
He is currently based in Denmark and his most recent works have notably explored the benefit of peptides, microbiota transplants, gene therapies or biologic agents in auto-immune or inflammatory gastroenterology diseases, reproductive medicine and infertility, as well as in urology and uro-oncology, articulating standard research and artificial intelligence, developing computational models integrating multiple omics and performing in silico clinical trials to accelerate first in human dose and later regulatory programs while better understanding patients’ treatment response and related comorbidome.
Quel est aujourd’hui l’enjeu principal de l’Industrie Pharmaceutique et comment l’adresseriez-vous ?
Le principal défi est le renouvellement du portefeuille de médicaments, dans un contexte où coût et temps de recherche s’accroissent, et qui repose sur deux priorités :
L’innovation médicale: La découverte et le développement de médicaments innovants répondant à des besoins médicaux non satisfaits demeurent essentiels. Les attentes sont élevées, tant du côté des patients, et des aidants, que des systèmes de santé publique.
La continuité de cette innovation: Cette continuité présente des défis complexes, incluant le temps et le coût de développement, la probabilité de succès scientifique ou clinique, l’accès aux marchés, le prix des traitements, ainsi que des facteurs tels que la durée des brevets et les extensions d’indications thérapeutiques ou géographiques.
La clé réside vraisemblablement dans une gestion stratégique et collaborative, et dans un équilibre des efforts entre recherche interne et innovation externe. Il convient notamment d’investir dans des partenariats disruptifs, à des temps de développement précoce des candidats médicaments, avec des start-ups ou des centres de recherche universitaires publics ou privés, ce qui permet d’accélérer les cycles d’innovation et de partager les risques d’échec, non négligeables à ce stade. L’acquisition de candidats médicaments en fin de développement, étude clinique de Phase 3, répond plutôt à une stratégie de court terme, et a un coût d’achat important.
De plus, adopter une approche axée sur l’évaluation continue des besoins des patients, en collaborant étroitement avec les professionnels et les autorités de santé pour favoriser un accès rapide aux traitements, permet de mieux allouer temps et ressources au renouvellement du portefeuille de médicaments.
Plus précisément, comment répondre à cet enjeu ?
Il convient de définir plusieurs axes d’action prioritaires pour répondre efficacement aux défis liés au renouvellement du portefeuille de médicaments :
Optimisation des investissements en recherche et développement: S’engager à mettre l’accent sur les projets les plus prometteurs. Cela inclut la capacité à interrompre rapidement les programmes moins viables ou à moindre bénéfice clinique.
Intégration des technologies avancées: L’utilisation de technologies de pointe, telles que l’intelligence artificielle et la modélisation computationnelle, permet de mieux comprendre les causes des maladies, d’identifier des marqueurs prédictifs et d’accélérer la découverte de nouveaux traitements. Ces technologies permettent également de développer des patients virtuels ou "digital twins" et de réaliser des études cliniques virtuelles, augmentant ainsi les chances de succès des essais cliniques.
Partenariats stratégiques: Etablir des collaborations entre entreprises pharmaceutiques, avec des start-ups ou des universités et des organisations de santé pour bénéficier d’une expertise diversifiée et accéder à des innovations de rupture.
Attention particulière aux besoins médicaux non satisfaits: Concentrer les efforts de recherche et développement sur des secteurs où les besoins sont critiques et urgents, afin de maximiser l’impact sur la santé publique.
Amélioration des processus de développement: Réduire les délais et les coûts liés au développement des médicaments en optimisant chaque étape du processus, notamment grâce à des modèles prédictifs et à l’utilisation de biomarqueurs.
Collaboration avec les régulateurs: Une interaction étroite avec les autorités réglementaires peut permettre un accès plus rapide des patients aux nouveaux traitements, incluant des programmes d’accès compassionnel ou des stratégies de tarification adaptées.
Valorisation de la propriété intellectuelle: Maximiser la durée de vie des brevets en explorant des extensions d’indications pour les molécules existantes et en déposant de nouveaux brevets pour des formulations ou méthodes d’administration innovantes.
Engagement des patients: Impliquer les patients dans le processus de développement est une priorité. Cela permet de mieux comprendre leurs besoins spécifiques et d’améliorer leur adhésion aux traitements, un aspect essentiel pour garantir des résultats tangibles en santé publique.
Comment vous imaginez-vous avoir répondu à cet enjeu dans 5 ans ?
Cinq ans est un temps court, très court à l’échelle de la recherche et de l’innovation. Mais d’ici cinq ans, je veux croire que notre portefeuille de médicaments sera mieux équilibré, entre phase précoce et extension d’indication ou nouvelle formulation, plus innovant encore, et avec un bénéfice clinique pour les patients plus important encore. Nous aurons adopté un modèle de recherche et développement hybride et flexible, partagé entre recherche interne et innovation externe, selon les axes thérapeutiques, et en collaborant avec des startups, des universités et d’autres partenaires, institutionnels ou technologiques. Cette transition aura impliqué ou impliquera une évaluation fine des projets à prioriser, avec un objectif clair : investir de manière stratégique dans des solutions qui répondent aux besoins des patients, aux attentes institutionnelles, et assurent la pérennité financière de l’entreprise.
Nous aurons maintenu notre engagement dans nos trois aires thérapeutiques clés- l’uro-oncologie, la gastroentérologie et la médecine reproductive. Toutefois, dans certains de ces domaines, comme la médecine reproductive, l’innovation se heurtant à des avancées déjà très poussées, nous aurons été conduits à explorer de nouvelles approches technologiques, comme l’intelligence artificielle (IA), les ordinateurs quantiques, pour identifier des cibles thérapeutiques nouvelles et des populations de patients spécifiques, et pour créer de facto des molécules adaptées et efficientes.
L’IA jouera un rôle central dans notre stratégie de recherche et développement. Elle permet déjà de modéliser des maladies, de prédire des réponses thérapeutiques et de mener des études in silico (virtuelles), réduisant ainsi les délais et les coûts de développement. À terme, nous espérons que les agences de santé, comme la FDA, reconnaîtront davantage ces modèles virtuels pour accélérer l’approbation des médicaments. L’IA ouvre également des perspectives écologiques intéressantes, notamment en réduisant notre dépendance à l’expérimentation animale et en intégrant des données issues de sources diverses, comme les dispositifs portables ou les données en vie réelle.
En interne, nous aurons également adapté nos compétences et nos outils. Nous aurons renforcé nos équipes avec des experts en modélisation mathématique, en IA, et en biomarqueurs prédictifs, tout en nous assurant que nous avons les connaissances scientifiques et médicales appropriées pour intégrer ces nouvelles compétences à la réalité de la pratique clinique et des besoins des patients. Ces profils nous aideront à aller plus loin dans la médecine de précision, où nous souhaitons le bon patient, au bon moment, avec le bon traitement.
Cette vision à cinq ans reposera donc sur un portefeuille renouvelé et revitalisé, soutenu par des avancées technologiques, des collaborations stratégiques et une efficacité accrue dans nos processus de développement. Tout cela pour garantir que nos innovations arriveront plus rapidement et plus efficacement aux patients qui en ont besoin.
Quelle création de valeur apporte la transformation digitale ?
La transformation digitale a un impact considérable sur l’ensemble des processus, qu’il s’agisse de la recherche, du développement ou de la production. Grâce à l’intégration de technologies telles que l’intelligence artificielle (IA) et les systèmes de gestion des informations de laboratoire (LIMS), des flux de travail complexes peuvent être automatisés, réduisant ainsi les erreurs humaines et augmentant considérablement la productivité. L’adoption de solutions basées sur le cloud, facilite l’accès et le partage des données. Ces outils renforcent la collaboration entre les équipes de recherche et développement et les équipes médicales, accélérant ainsi le processus de découverte et de développement des médicaments.
Par ailleurs, des outils comme les CRM (Customer Relationship Management) ont amélioré les échanges entre l’ensemble des équipes fonctionnelles internes et les professionnels de santé, tout en garantissant la conformité et la compliance de ces interactions et services proposés.
Un autre domaine clé est l’utilisation de l’IA pour l’analyse de données complexes, notamment l’intégration des "omics", une catégorisation des entités moléculaires présentes dans un échantillon biologique en utilisant quatre approches: la génomique, la transcriptomique, la protéomique et la métabolomique. Cela a non seulement accéléré l’identification de nouvelles cibles thérapeutiques, mais a également permis une meilleure sélection des candidats médicaments, raccourcissant ainsi les délais de développement.
L’adoption de modèles computationnels, de jumeaux numériques ("digital twins") et d’études cliniques in silico réduit considérablement les temps de développement et les coûts associés, mais demeurent encore limitée par leur compréhension et recevabilité par les autorités de santé.
En ce qui concerne les dossiers d’enregistrement, l’IA aide à accélérer leur rédaction et leur soumission aux autorités, tout en améliorant leur qualité scientifique. Ces outils assurent également une traçabilité accrue des produits et des processus, essentielle dans une industrie soumise à des réglementations strictes.
Enfin, les technologies numériques permettent un suivi en temps réel des paramètres de production, garantissant une qualité constante.
Les outils numériques, tels que les applications de santé et les plateformes digitales, permettent de proposer des services de santé plus personnalisés. Cela améliore l’accès aux soins et l’expérience des patients en renforçant leur engagement dans leur propre traitement. C’est une dimension clé de la mission de l’industrie pharmaceutique.
La digitalisation permet une gestion optimisée des ressources, entraînant une réduction de certains coûts opérationnels. Elle favorise également des économies d’échelle, notamment grâce à l’automatisation des processus de production et à l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement. Elle représente un levier stratégique, non seulement pour accroître l’efficacité des processus, mais aussi pour répondre plus rapidement et plus efficacement aux besoins des patients. Je suis convaincu que ces avancées technologiques renforcent à la fois la position de l’entreprise sur le marché et son impact positif sur la santé publique.
Quelles sont les difficultés rencontrées dans la mise en place d’initiatives environnementales et sociales ?
Les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur, rencontrent souvent des défis similaires dans la mise en place d’initiatives environnementales et sociales. Les principales difficultés identifiées sont :
Promouvoir un changement de culture: La mise en place d’initiatives durables nécessite un changement profond dans la culture de l’entreprise. Cela implique que les pratiques responsables et écologiques deviennent une partie intégrante des opérations quotidiennes, et non pas un ajout ponctuel ou secondaire.
Financement durable pour des initiatives à long terme: Bien que les entreprises soient de plus en plus conscientes de l’importance des initiatives écologiques et sociales, leur mise en œuvre sur le long terme requiert des financements adaptés. Le défi est de garantir que ces financements soient durables, permettant de maintenir les actions entreprises dans la durée.
L'adhésion et la participation des parties prenantes: L’engagement de toutes les parties prenantes (salariés, clients, communautés locales, gouvernements) est un enjeu majeur. Chacun doit être convaincu de la pertinence de l’approche et de l’impact de ces initiatives sur leur quotidien et leur environnement
Naviguer dans la complexité des réglementations: La gestion des initiatives environnementales et sociales implique de se conformer à des réglementations strictes, qui varient selon les pays et les régions. Cela nécessite une vigilance constante pour rester conforme aux exigences locales, nationales et internationales.
Mesurer et évaluer l’impact des initiatives: La difficulté de mesurer l’impact de ces initiatives sur le long terme demeure un obstacle pour de nombreuses entreprises. Il est crucial d’instaurer des mécanismes précis et fiables permettant de suivre les résultats et d’ajuster les actions en conséquence.
Les principaux questionnements à surmonter sont :
Définir des objectifs clairs et réalisables : Dans un monde où les défis environnementaux et sociaux sont nombreux et variés, il est essentiel de se fixer des objectifs clairs et atteignables. Ces objectifs doivent être précis, mesurables et alignés avec les priorités stratégiques de l’entreprise.
Identifier les actions prioritaires : Face à la multitude de problématiques à traiter, il est crucial d’identifier les actions qui auront le plus grand impact. Cela permet d’allouer les ressources de manière optimale et d’obtenir des résultats concrets dans un délai raisonnable.
Choisir les bons indicateurs de performance : Afin de mesurer le succès de leurs initiatives, les entreprises doivent choisir les bons indicateurs de performance. Ceux-ci doivent être alignés sur les objectifs définis et permettre un suivi rigoureux des progrès réalisés.
Assurer la transparence et la responsabilité : Les entreprises doivent garantir la transparence dans la gestion de leurs initiatives et veiller à ce que celles-ci soient responsables. Cela inclut la communication régulière des progrès réalisés et des résultats obtenus auprès des parties prenantes internes et externes.
Chez Ferring, ces défis sont pris très au sérieux. L'entreprise a développé une charte d'initiatives portée par un comité dédié et un réseau d'ambassadeurs. Les résultats de ces initiatives sont mesurés et rapportés annuellement. Cette volonté de créer de la valeur à travers ces initiatives se traduit par des actions concrètes sur des sujets variés, comme la bioéthique, l’accès aux médicaments, la diversité, l’équité et l'inclusion, les droits humains, la réduction des émissions de gaz, ainsi que l’utilisation d’énergies non polluantes. Ces initiatives vont de pair avec l’engagement pour la qualité et la sécurité des productions.
Comment gérez-vous la tension et la pénurie de talents ?
La pénurie de talents est un défi mondial croissant. Bien que ce problème ne soit pas nouveau, il devient de plus en plus complexe. Une approche en trois volets : attirer, développer et retenir les talents, demeure la plus appropriée encore.
Attirer les talents: Valoriser son entreprise en tant que marque attractive en mettant en avant son histoire, sa culture d’entreprise, ses avantages sociaux et ses engagements envers la diversité et l'inclusion. S’engager désormais à offrir des conditions de travail flexibles, comme le télétravail et des horaires flexibles, ne pas se restreindre géographiquement, ne pas se limiter à une relocalisation, et favoriser la mobilité interne pour permettre à ses employés de s'épanouir dans différents rôles au sein de l'organisation. Ne pas hésiter à créer des partenariats avec des universités et d’autres structures éducatives pour renforcer les viviers de talents.
Développer les talents: Mettre un accent particulier sur l’investissement dans la formation continue de ses employés. Cela inclut des programmes de développement pour améliorer leurs compétences et des opportunités de requalification. Ces initiatives permettent aux employés de s’adapter aux nouvelles technologies et aux besoins changeants de l’industrie pharmaceutique. L’objectif est d’encourager une évolution constante pour rester compétitif et pertinent dans un secteur en constante mutation.
Retenir les talents: Pour fidéliser les talents, mettre en place un environnement de travail positif et inclusif, axé sur le bien-être des employés. L'entreprise doit chercher à automatiser les tâches répétitives afin de permettre aux collaborateurs de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée. De plus, des systèmes de reconnaissance et de récompenses sont établis pour valoriser les contributions de chaque employé, renforçant ainsi leur engagement envers l'entreprise.
Le livre, le film et le lieu qui continuent de vous inspirer ?
Je n’ai pas vraiment de livre particulier en tête, mais j’ai récemment lu plusieurs ouvrages d’un même auteur: Akira Mizubayashi. La notion d’errance qu’il exprime dans une langue venue d’ailleurs, entre sa langue d’origine et celle qu’il va apprendre et utiliser pour écrire, résonne profondément avec ce que j’ai ressenti en abandonnant le français pour l’anglais dans ma vie quotidienne et professionnelle. Cette errance linguistique, ce voyage entre deux mondes, est une expérience à la fois déstabilisante et enrichissante, marquée par une quête d’identité et de compréhension.
Les derniers romans de Mizubayashi, tels que Reine de cœur, Âme brisée et Suite inoubliable, articulent de manière magistrale la musique et la littérature. Ces œuvres sont des moments d’humanité et de vie, porteurs d’espoir et d’éternité. À travers ses récits, Mizubayashi explore les thèmes de la perte, de la mémoire et de la résilience, tout en célébrant la beauté des rencontres et des échanges culturels. L’errance, dans ce contexte, n’est pas seulement un déplacement physique ou linguistique, mais aussi un voyage intérieur. C’est une exploration de soi, une recherche de sens et de connexion dans un monde en perpétuel mouvement. Les personnages de Mizubayashi, souvent musiciens ou artistes, incarnent cette quête incessante de l’harmonie et de l’équilibre, malgré les ruptures et les fractures de la vie. En lisant ces romans, j’ai retrouvé une part de moi-même, une résonance avec mon propre parcours d’errance et d’adaptation. Ces œuvres m’ont rappelé que, malgré les défis et les incertitudes, il y a toujours une possibilité de renaissance et de transformation. Mizubayashi nous invite à embrasser notre errance, à la voir non pas comme une perte, mais comme une opportunité de découvrir de nouvelles facettes de notre identité et de notre humanité.
Un film… Le discours d’un roi, peut-être. Ce film montre comment la persévérance, le courage et le soutien des proches peuvent aider à surmonter des défis personnels apparemment insurmontables. Le film est particulièrement touchant car il met en lumière l’importance de la vulnérabilité et de la détermination. George VI, malgré ses doutes et ses peurs, parvient à inspirer une nation entière en trouvant sa voix. Ce récit poignant nous rappelle que même les figures les plus emblématiques ont leurs propres luttes internes, et que la véritable force réside souvent dans la capacité à accepter ses faiblesses et à persévérer malgré elles. La relation entre George VI et son orthophoniste, Lionel Logue, est également un témoignage puissant de l'importance du soutien et de la confiance mutuelle dans le dépassement des obstacles.
Un lieu… L’Aiguille creuse, les falaises d’Étretat, en Normandie. C’est un assemblage d’Histoire, de spectacles naturels et de légendes ou d’œuvres littéraires. Inspirant. Les falaises majestueuses, sculptées par les éléments au fil des siècles, offrent un panorama à couper le souffle. Ce lieu, immortalisé par Maurice Leblanc dans les aventures d’Arsène Lupin, est empreint de mystère et de romantisme. Les visiteurs peuvent se perdre dans les sentiers sinueux, découvrir des grottes secrètes et s’émerveiller devant la beauté brute de la nature. Étretat est un endroit où l’imagination s’envole, où chaque recoin semble raconter une histoire, et où l’on peut ressentir la puissance intemporelle de la mer et du vent. C’est un lieu qui invite à la contemplation et à la réflexion, un véritable havre de paix pour ceux qui cherchent à se reconnecter avec la nature et avec eux-mêmes.
Votre devise ?
Oser.
*The GRM structure is an integrated matrix that brings Ferring Pharmaceuticals Research and Medical expertise together ‘end-to-end’, from Discovery and Research to late-stage Clinical Development and Medical Affairs, in an effective and united set-up to drive patient value, delivering and sustaining a portfolio of innovative medicines.
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